Elementos Para Dar Servicio

Al momento que hablamos de Servicio, al final debemos darnos cuenta que uno de los elementos más importantes para una persona que está trabajando en un en un área corporativa, es preguntarse si lo que uno hace trae valor para los clientes. Hay otras perguntas igual de relevantes que tienen que ver con la persona misma: ¿Cómo quieres pasar tu vida? por decir, quiero llegar a la oficina, para que todo mundo hable de mí en un tono como el siguiente: “ya llegó el inútil, que no me ayuda, que siempre me dice que no”, o: “ya llegó la persona que es relevante y que me va ayudar a resolver algún tema”. Esta es un cuestionamiento honesto y sincero que uno tiene que hacer. Hay gente que dice: “si no me ven, mejor”, y hay gente que toma esa decisión de: “yo sí quiero ser más relevante, sí quiero dar servicio y lo voy hacer”. Esa ya es una decisión personal y es el primer elemento: Actitud.

Actitud

El segundo elemento, es que seas técnicamente competente, si tienes la actitud para dar servicio y si eres competente técnicamente es más probable que te vaya bien dando servicio. Si solamente tienes la actitud y no eres competente, puedes llegar a aprender lo que el puesto requiere como conocimiento y te te va ir bien; pero si no tienes la actitud y no eres competente, te va ir terriblemente mal.

Lo que uno debe entender es que las áreas de negocio usualmente van a hacer lo que sea para resolver sus problemas, porque para ellos significa venta-ingreso, a estas personas las miden por ingreso, por rentabilidad, etc., si ellos no tienen el ingreso o la rentabilidad, algo les va pasar, ya sea que no les paguen un bono o que corran a cierta persona, pero tiene una consecuencia directa en su trabajo; y las áreas corporativas no, al menos no directamente. Ahí está una gran diferencia, unos sí tienen una presión y otros no.

Ideas

Las áreas corporativas no tienen esa presión de vender, no tienen la presión de mostrar rentabilidad, aunque vemos que en los últimos 5 años en México se empieza a desarrollar una tendencia donde cada vez más las áreas de servicio corporativas centrales los empiezan a medir también, al menos parte de su desempeño en cómo le va al negocio.

Uno de los indicadores que mide bastante bien la experiencia integral de servicio es el “Net Promoter Score”, que ahí básicamente es una sola pregunta que engloba toda la experiencia del servicio, dice: ¿Recomendarías o no este servicio?, y es una escala del 1 al 10, luego ya podría venir un desglose del por qué, a qué te refieres, etc., pero ese primer indicador rescata realmente la evaluación del cliente “Sí lo recomendaría, más o menos o de plano si pudiera irme con alguien más lo haría”.

Realmente se trata de un trabajo de darse cuenta de qué es lo que estamos haciendo y la humildad para decir: “no importa lo bueno que yo sea en el trabajo o cuánto sepa del tema, si tengo un cliente insatisfecho, necesito comprometerme a dejarlo satisfecho, explorar con él cómo yo lo puedo atender mejor”.

Creo que en general, el ausente de las grandes corporaciones, es el cliente. En éste caso específico la Unidad de Negocio muchas veces no es percibida como cliente por parte de las áreas corporativas, se ven ellos mismos como clientes (lo cual es un error), en el presente por eso pasa, si yo me creo que yo soy el cliente, yo te digo a ti cómo hacer las cosas, te digo: “aquí te va la política, esto es lo que no puedes hacer, cuidado porque si no te voy a sancionar, etc., y además ahí te van las metas, cumple, etc.”, y esa evaluación no funciona. Si uno acepta el rol como proveedor, entonces se pone una actitud distinta. Las políticas siguen siendo las políticas y se van aplicar, pero déjame decirte cómo yo sí te puedo ayudar.

Asumiendo que las competencias técnicas para el puesto estás listas, lo más importante para atender a un cliente es la actitud, es a través de ella lo que nos permite abrir o cerrar puertas con los clientes, hacer ofertas o seguir haciendo lo mismo de siempre.

Mejorando el Servicio: deja que el Cliente te diga cómo

“Me he dado cuenta de que únicamente escuchando al cliente puedo mejorar mi servicio y no sólo desde mi perspectiva”

De los programas que dirigimos activamente, surgió esta reflexión final de uno de los participantes. Mientras él decía esto, el resto del grupo asentía emocionado con la cabeza.

escucha

El inicio de esta reflexión no fue sencilla: arrancamos nuestra participación en un área corporativa que se dedica a dar servicio a las Unidades de Negocio y áreas internas del Grupo.

Los participantes se ofrecieron como voluntarios para participar en un proyecto que tenía como misión mejorar sustancialmente el servicio que se prestaba hacia las UN. Al ser voluntarios, era de esperarse que los participantes tuvieran una buena actitud y estuvieran dispuestos a explorar y a hacer las cosas de una manera distinta.

Lo que sucedió durante los tres meses que trabajamos con ellos excedió sus propias expectativas, como ellos mismos lo declararon.

Conforme fue avanzando el proyecto, fueron cambiando la perspectiva que tenían sobre el Servicio a Cliente.

Yo sé qué es lo que necesita el cliente, porque por eso soy el experto 

Lo primero que hicimos, después de hablar con algunos participantes y comenzar a trabajar con ellos, fue hacer un diagnóstico previo de cómo ellos veían a sus propios clientes. En general, encontramos que todos tenían un buen grado de convicción sobre lo que su cliente quería de ellos, qué servicios necesitaban y cómo dárselos. Algunos tenían autocríticas sobre su trabajo y estaban conscientes de que en algunas cosas habían fallado en el pasado; que los procesos actuales a veces eran tortuosos y difíciles de seguir. Pero en el fondo, todo se podía arreglar, parecía que habría que “ajustar” los procesos y, más importante aún, comunicar al cliente cuál era el proceso para atenderlo y convencerlo de que esa era la mejor manera de hacerlo. Algunos incluso consideraban que tenían “clientes difíciles” con los cuales les había costado mucho iniciar una relación o sencillamente era muy difícil dejarlos contentos.

peleaQué tan bueno soy desde la perspectiva de mi cliente

Así estábamos cuando propusimos al equipo bajo un trabajo previo con ellos que por espacio aquí omitiremos hacer una exploración directamente con sus clientes para conocer, en primera instancia, qué opinión tenían ellos sobre los servicios que cada uno de los miembros del equipo les había otorgado. Se trataba de preguntar sobre experiencias del pasado, dejando de lado las buenas intenciones y los futuros planes, queríamos conocer qué pensaban los clientes.
Al inicio, no faltaron las voces que clamaban “eso ya lo sabemos”, “ya nos lo han dicho antes”. Sin embargo, fue claro para el propio equipo que hay una diferencia entre conocer la opinión del cliente a través de las encuestas anuales de servicio que se hacen e ir a sentarse delante de él para preguntarle qué le pareció nuestro trabajo.
Establecimos un par de semanas para hacer estas entrevistas, claro, con un entrenamiento previo grupal y asesoramiento individual a cada miembro del equipo que abarcó temas desde cómo acercarse con el cliente para hacer una cita hasta cómo entrevistarlo y qué preguntas hacer. En algunos casos, donde la relación con el cliente estaba prácticamente rota o muy débil, fue necesario incluso articular una caracterización del cliente para facilitar este acercamiento.

El momento de la verdad

Poco a poco, los integrantes del equipo se fueron animando a concertar sus citas, ir con sus clientes y entrevistarlos. Algunos tenían cierto temor de “abrir la puerta” para que les pidieran más cosas o para hacerles reclamos del pasado; otros tenían expectativa sobre lo que podría ocurrir. Conforme transcurrieron los días y se fueron realizando las entrevistas fue claro para todo el grupo que este ejercicio había sido un acierto y el equipo fue ganando convicción. El resultado fue que algunos se entusiasmaron tanto, que comenzaron a ir con más clientes.

comunicandonegro

Lo que aconteció fue que vivieron una experiencia emocional al recibir retroalimentación en vivo con su cliente del tipo que no se consigue leyendo una encuesta al final del año. Algunos de los hallazgos que los participantes encontraron haciendo el ejercicio tuvieron un impacto profundo en ellos. Aquí mencionamos sólo los más relevantes:
• “No nos habíamos dado cuenta que, aun siendo un área interna de servicio, las Unidades de Negocio pueden contratar lo que nosotros ofrecemos por fuera”
• “Yo no me esperaba escuchar los comentarios que me hizo el cliente, pensé que todo marchaba bien”
• “Entrevisté a un cliente muy complicado, me dio sólo 30 minutos para hablar con él, pero mientras conversábamos, él decidió alargar la sesión y estuvimos 2 horas conversando, realmente estaba interesado en decirme cosas y en que lo escuchara”
• “Pensé que no me iba ni a atender la llamada, pero ahora hasta me ha invitado a participar sus juntas de planeación”
• “Me dieron buenas ideas sobre cómo puedo mejorar mi servicio”
• “Me di cuenta de las cosas que él valora de lo que yo hago”
• “No hay manera en la que yo me hubiera enterado de esto si no voy y le pregunto”

El equipo obtuvo una perspectiva bastante clara sobre cómo estaban sus servicios desde el punto de vista del cliente. Para el segundo round de este ejercicio, les pedimos a los miembros del equipo que articularan las principales preocupaciones de sus clientes de cara al futuro y que regresaran con ellos para validar estas preocupaciones. Ahora, ya con más soltura ganada por el ejercicio anterior, fueron cada uno con sus clientes a explorar sus respectivas preocupaciones.
En este nuevo ejercicio los clientes hablaron sobre sus planes a futuro, sobre las iniciativas estratégicas que tenían por desarrollar; cuáles eran sus principales desafíos tanto del mercado como internamente para poder cumplir son sus planes. Incluso algunos hablaron sobre cómo se veían ellos mismos en el largo plazo en la compañía y cómo veían los negocios que ahora administraban. Y fue en este punto, donde se rompió el paradigma del servicio.

El valor del escuchar para quien escucha

A partir de estas dos rondas de conversaciones, los integrantes del equipo obtuvieron no sólo un diagnóstico certero sobre cómo estaban dando servicio, y algunas ideas sobre cómo mejorarlo, sino más importante aún, encontraron los elementos para modificar sus propias ofertas de servicio para que encajaran con los planes a futuro de sus clientes. Dicho de otra forma, se dedicaron a ver cómo podían ayudarle a sus clientes a lograr sus metas. Algunos no solamente hicieron mejoras en sus procesos, sino que inventaron nuevas ofertas de servicio que fueron más que bienvenidas por sus clientes, fundamentalmente porque hacían sentido con sus preocupaciones hacia el futuro. El escuchar produjo en el equipo un sentido de realización profundo y comprometido. Les dio una causa por la cual valía la pena esforzarse y hacer las cosas distinto y bien. Se produjeron innovaciones en el corto plazo que comenzaron a hacer la diferencia rápidamente. El valor del escuchar radicó en que el equipo encontró más fácilmente, qué tenía que hacer y dónde podía hacer nuevas ofertas que hicieran sentido con la nueva realidad de la empresa. Se dieron cuenta que la experiencia sólo vale si está conectada con los planes del cliente.

El valor del escuchar desde el punto de vista del cliente

También los clientes se beneficiaron, primero porque varios de ellos se declararon gratamente sorprendidos de que finalmente alguien se interesara por ellos y les fuera a preguntar cuáles eran los problemas que tenían y les dieran la oportunidad de dar sus opiniones. Más sorprendidos aun cuando regresaron con ellos para preguntarles sobre su negocio. En este momento, se rompió el paradigma: “No sé qué necesitas realmente, pero esto es lo que tengo y si quieres que te ayude, tienes que seguir este proceso” y se convirtió en “Hablemos de lo que a ti cliente te preocupa y déjame ayudarte a conseguirlo”. El impacto que tuvo el escuchar y la disposición a hacerlo permitió a los miembros del equipo generarse poco a poco una nueva identidad, más sólida y más franca con el cliente, quien poco a poco ha dejado de verlos como “un mal necesario”y empezar a considerarlos como aliados.

cliente satisfecho Cultivando el escuchar

El escuchar es como aprender a conducir, se aprende haciéndolo e insistiendo, sin desesperarse porque el auto se nos apague o se nos jalonee con el cambio de velocidad. El escuchar requiere un acto de humildad para aceptar que uno no lo sabe todo y que siempre hay algo más por aprender. Sólo a través de esta aceptación es posible tener la apertura necesaria para ir con el cliente y explorar con él qué hace, qué le interesa, cómo le ha ido con nuestro servicio. Los clientes están ansiosos por decirnos cosas, perdernos esta oportunidad nos debilita, dejando espacio a otros proveedores que están más que gustosos de sacarnos de la jugada.

Escuchar significa también conectarse con la otra persona, ganarse el espacio de confianza para que él nos diga qué es lo que le preocupa. Si lo hacemos bien -con la práctica- tendremos siempre maneras para atenderlo que de otra manera no las obtendríamos. Si nos ofuscamos en intentar convencer al cliente de lo que el “necesita”, no estaremos cerrando una puerta.

¿Qué tan frecuente conversan con sus clientes?

 

Utilizando Prácticas de Innovación para Fines más Trascendentes que los Negocios

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Como aprendimos con nuestro maestro Fernando Flores, el proceso de innovación es un espacio de prácticas y habilidades humanas que se pueden aprender y enseñar. Una de las habilidades del innovador es precisamente la que lo hace sensible a las anomalías y las prácticas marginales. Las primeras, son aquellas situaciones que “no funcionan” (no calzan, no responden igual, no están bien diseñadas) y sin embargo convivimos con ellas. Ejemplos de anomalías hay por todos lados y en diferentes espacios. En procesos de negocio por ejemplo podemos considerar el esfuerzo que representa para todos nosotros ir al supermercado y llenar el carro de las provisiones que necesitamos para la semana y cuando estamos listos debemos enfrentar las filas insufribles (extensas colas) en las cajas para pagar nuestras compras. Una gran anomalía dado los tiempos tecnológicos que corren; sin embargo, convivimos con el problema que hasta lo damos por sentado (nos predisponemos para hacer fila).

Las prácticas marginales tienen que ver con esos primeros destellos de utilización de nuevas formas de hacer algo, usar tecnología o lanzar productos que aún no han alcanzado un grado de adopción relevantes (aún no son prácticas centrales). Aún falta el trabajo de movilización de estas prácticas marginales para convertirlas en centrales, generando nuevos mercados o resolviendo problemas estructurales en nuestra sociedad.

Volviendo al caso de las colas en los supermercados, podemos constatar que en Wal-Mart en EEUU ya tienen disponibles las cajas en las que uno mismo se cobra y paga su compra. Aún no es una práctica central pero comienza a desarrollarse a medida que los resultados acompañan a la adopción.

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Considerando este ejemplo y preferentemente la perspectiva para observar un caso de innovación que está en gestación.

La anomalía es que en el caso de catástrofes, naturales y causados por el hombre, por lo general se cortan las comunicaciones telefónicas fijas y móviles así como también la transmisión de datos e Internet. Esta situación anómala se sigue repitiendo una y otra vez aún y cuando vivimos en un mundo donde la infraestructura de telecomunicaciones se expande y desarrolla en dirección a todos los rincones del planeta. Casos de catástrofe en los que se ha vivido esta situación, nos llevan desde las torres gemelas, hasta los recientes terremotos de Haití, Japón y Chile, agravando las consecuencias de por sí difíciles de lidiar con estos eventos.

Uno de los problemas críticos de considerar en estas situaciones es el de la complejidad que enfrentan los cuerpos de rescate por no tener forma de comunicarse con los sobrevivientes (saturación y caída de líneas, interrupción de antenas de comunicación) ni de un lado ni de otro haciendo más difíciles las tareas de rescate. Vean lo que puede hacer la comunicación como en el caso de los mineros chilenos que quedaron atrapados y cuyo simple mensaje fue “estamos bien los 33”

Tengo un buen amigo de la infancia Leonardo Ramirez que, además de ser muy inteligente para estudiar un doctorado en Alemania, ha resultado un innovador puesto que con su equipo de trabajo tomaron esta “anomalía” de las comunicaciones en zonas de catástrofes y observaron que era posible hacerse cargo de esta anomalía y generar un radio de comunicación limitado pero efectivo

¿Pero Cómo?

Utilizando los modems (Access Points) que las empresas instalan en todas las casas que utilizan el servicio de internet. Ellos descubrieron que aún y cuando no transmitan datos irradian una señal permanente que es la que uno puede constatar cuando hace un rastreo de señales de redes inalámbricas con su teléfono móvil para conectarse. Como se muestra en la figura a continuación

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Ellos determinaron que el radio de la señal se mantiene vivo y útil por unos 100 mts y que soporta mensajes de hasta 27 caracteres (suficiente para escribir: “estoy atrapado en el sótano”). La innovación es que esta “red local” podría ser utilizada por rescatistas y sobrevivientes para comunicarse a través de una App que desarrollaron para este efecto y que permite modificar el identificador de la red wifi (SSID) con mensajes de solicitud de ayuda (pedidos) o de asistencia por parte de los rescatistas (ofertas).

La Aplicación está en fase de pruebas y ajustes y restan aún desafíos para escalar y masificar; sin embargo, y como es parte del proceso de innovación el perseverar en la etapa de movilización es lo que puede abrir posibilidades de hacerse cargo de un problema tan relevante como la isla de incomunicación que se genera en las zonas de desastre.

Así que bienvenida la innovación que nos ayuda a mejorar las condiciones de vida, satisfacción y felicidad