Innovar es como acceder a un gran cerebro que sabe todo de su negocio

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Antiguamente, con las tecnologías disponibles si no lo hacía la persona o el grupo cercano, no había manera de hacerlo. Buscar a alguien más, contextualizarlo, responder sus preguntas, revisar sus ideas era una actividad muy costosa e impráctica. Por lo que los grupos de expertise tenían que estar físicamente juntos. Luego con el crecimiento de las empresas y la especialización de las diferentes funciones dentro de una organización, se crearon inteligencias locales e individuales dedicadas al mismo tema.

Una de las grandes oportunidades que ofrecen las tecnologías basadas en internet es conectar esos cerebros dentro y fuera de las empresas para destapar la innovación y crear capacidades muy superiores a las que actualmente encontramos.

Sin embargo, los paradigmas que se requiere cambiar en una compañía para que el flujo de ideas, la solución de problemas y la creación de innovación sea relevante es significativo. Algunos de los principales obstáculos y desafíos son:

  • La creencia y arrogancia de que los que piensan son los de arriba y los de abajo sólo ejecutan
  • Los niveles jerárquicos altos tienen que aprender a soltar el poder para que la gente se tome el espacio de diseño y no se paralice por miedo
  • Que la gente participe en actividades de diseño y generación de ideas toma tiempo y dedicación, lo que puede desenfocarlos de sus roles naturales
  • Incentivar y promocionar la colaboración es un requisito para conseguir mejores resultados
  • Construir reglas claras y consecuencias que habiliten la innovación es crucial para que la gente entienda el juego

Uno de los académicos que ha estudiado el fenómeno de las nuevas tecnologías y la innovación es el Dr. Thomas W. Malone, quien en una entrevista para la revista de negocios MIT Sloan Management Review me reveló una nueva manera sobre cómo mostrar esta perspectiva a los líderes de negocio. La idea central para mi es:

Imagine you’re talking to a top executive, and he or she says, “Okay, I buy your general argument, but how do I take the pulse to find out what we’re doing already and what kinds of questions do I need to start asking to understand the possibilities?” What do you say?

One thought experiment we sometimes use is to say, imagine there were some super human intelligence that knew everything that is already known or reasonably knowable by anyone in your company. If you’re General Motors, imagine some super brain that knows everything that is known by anyone in the assembly line, in the dealerships, in the factories.

What kinds of strategies could that super intelligence come up with? What kinds of supply chain optimizations could it define? What could it do that you haven’t yet done?

In a sense, that thought experiment is about collective intelligence. It’s the upper bound of what’s possible. The goal becomes designing better collective intelligence to get closer to that theoretical ideal.

Con esta interpretación me quedo de la potencia que tiene poner a pensar e innovar a toda la gente de una organización sobre los principales problemas, los desafíos estratégicos, nuevas maneras de atender y servir clientes, formas radicalmente mejores de hacer las cosas y de paso generar una cultura energetizada, colaborativa y emprendedora.

Más detalles de la entrevista aquí

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