Cómo escapar a la erosión de márgenes – Tomar riesgos y emprender

1278468890278-Commoditization

No hay compañía que escape a la tendencia actual de reducción de precios y erosión sistemática de márgenes. La crisis mundial ha generado variaciones significativas en los niveles de demanda de diversos productos y servicios lo que sumado a mayores niveles de competencia global nos arrastra con velocidad hacia la trampa de la Comoditización en todas las industrias

Algunos mercados caidos NO necesariamente se recuperarán, debido a que la gente está cambiando sus hábitos y comportamientos de consumo, por necesidad o protección, por lo que sentarse y esperar a que todo vuelva a la normalidad no es más una estrategia coherente

Por lo que antes o después hay que romper la inercia y lanzarse a reinventar el negocio, una y otra vez, hasta hacerlo un hábito. Mire usted lo que hace Apple hoy en día en cuanto a la velocidad de innovación de sus productos.. lo que se presta hasta para bromas (como esta caricatura que compartió uno de mis amigos en Facebook y se puede ver y conseguiraquí)

Los grandes obstáculos de la transformación de un negocio, son:

  1. El estado de ánimo: complacencia, soberbia, pseudo-seguridad de que “lo estamos haciendo bien, hemos crecido”, “conocemos nuestro negocio”, “agregamos valor y nos prefieren nuestros clientes” o, en su defecto, temor y pánico a intentar algo nuevo y equivocarse
  2. El estilo burocrático que tienden a desarrollar las compañías: los empleados son contratados para operar procesos que no diseñaron, vender productos y servicios que no crearon, atender clientes que no consiguieron, seguir políticas y reglas de negocio de las que no participaron y por lo general cumplir objetivos que alguien más determina, lo que en el tiempo genera prácticas en las que la única innovación posible es para defender elstatu quo de la manera tradicional de operar
  3. El liderazgo: capitanear una organización asumiendo todos los riesgos que esto conlleva es una misión que a muchos les genera algo más que stress, por lo que suelen moverse en los territorios conocidos buscando minimizar los riesgos innecesarios, poniendo el foco en áreas de oportunidad internas, orientándose a privilegiar resultados de corto plazo sin un compromiso visible hacia la exploración y construcción del largo plazo (lo que se puede ver en los presupuestos, definición de objetivos, prácticas de trabajo, incentivos, retroalimentación y, en general, en el foco de todas las prácticas de gestión)
  4. Los paradigmas culturales: por lo general encubiertos en las prácticas y conversaciones centrales de la dinámica operacional es posible identificar los paradigmas que sustentan y limitan a una organización. La visión que tienen de los clientes, suentendimiento de la misión de la compañía en el mercado, su interpretación del trabajo y el rol que cada quien tiene que hacer y no hacer (especialmente el management y los colaboradores, las diferentes funciones y la cadena completa), la manera de enfrentar y resolver las contingencias, etc. revelan dimensiones fundamentales de diseño y transformación

En este nuevo entorno, que no volverá a generar las condiciones anteriores a la crisis, las compañías necesitan cambiar rompiendo su propia inercia. Ya sea que aprovechen cuando están en condiciones de hacerlo o por sobrevivencia, necesitan  tomar riesgos y compromisos concretos para:

  •  Inventar nuevos mercados, clientes y segmentos escuchando y conversando con sus clientes, proveedores, aliados, competidores
  • Pensar disruptivamente en cómo crear nuevas ofertas y condiciones de satisfacción para ellos
  • Desarrollar o integrar (redes) las capacidades para sustentar nuevas ofertas de manera confiable y recurrente
  • Aprender rápido, testear y comprobar diversas fórmulas y maneras de cautivar a sus clientes
  • Repensar y evolucionar la organización a partir de estos experimentos

Ejemplos hay diversos, hoy encontré este caso de la compañía Herman Miller y su subsidiaria Convia, que inventó un completo nuevo canal de ingresos a partir de la oferta inicial.

Los detalles los publica el journal strategy+business en el pdf que les dejo a continuación

Herman_Miller_Case_Study

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s