Net Promoter Score – Una métrica útil para generar Lealtad de Clientes y Crecimiento

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Un gran descubrimiento que he logrado este año es el estudio a fondo de la métrica de Servicio a Clientes llamada Net Promoter Score (NPS), que logra hacer una potente liga que las prácticas e indicadores existentes no lograban: conectar el nivel de satisfacción de clientes con el crecimiento y rentabilidad de la compañía.

Tradicionalmente, en las empresas encontramos un área de servicio a clientes que realiza encuestas que luego de largo tiempo y sin contexto circulan por diversas áreas de la compañía. La reacción típica es preparar una narrativa de porqué ocurrió eso o qué eventos dejan tal resultado como una excepción que no vale la pena considerar. Por otra parte, normalmente tomarse en serio a los clientes y sus reclamos significa invertir en bonificaciones, tiempo, cambios al producto y/o servicio o capacitación de la gente; inversiones cuya rentabilidad nunca es tan clara como utilizar esos recursos en otrosbusiness cases que sean centrales al negocio

Esta dificultad para conectar el nivel de servicio a clientes con los resultados financieros del negocio han hecho que por mucho tiempo el Servicio a Clientes sea un valor y un principio aspiracional en los negocios. Esto es, todas las compañías declaran que el cliente es el eje central de su actividad y su razón de ser; sin embargo, sus acciones o falta de ellas, muestra exactamente lo contrario o no hace consistencia con tal declaración.

Frederick Reichheld, autor del libro Loyalty Rules, hizo una importante demostración de la importancia de conseguir la lealtad de clientes; sin embargo, no logró métricas e indicadores fáciles de usar y generar en las empresas. Por lo anterior, realizó otra larga experimentación en conjunto con Bain & Company, sobre la conexión entre el nivel de servicio a clientes y el crecimiento rentable de las organizaciones concibiendo la métrica Net Promoter Score (NPS), cuyo objetivo es identificar el número y % de clientes que están dispuestos a promover la compañía y sus servicios a sus familiares, colegas y amigos.

Una gran distinción que considera este indicador es su orientación a la acción, para lo cual más que preguntar al cliente cómo se siente y qué le gustó o no le gustó del servicio, utiliza la pregunta:

¿En qué grado (medida) usted recomendaría los productos y servicios de esta compañía a sus colegas, familiares o amigos?

Con lo que agrupa las respuestas de los clientes entre 0 y 10 (siendo 0 por ningún motivo y 10 lo recomendaría ampliamente) luego clasifica a aquellos clientes con puntaje 9 y 10 como promotores, a aquellos con puntaje 6 ó menor como detractores y los de puntaje 7 y 8 como pasivos.

El indicador final se calcula restando los detractores a los promotores dividido por el total de clientes para sacar el porcentaje de promotores de la compañía.

Los clientes promotores promueven a la compañía gratis, están dispuestos a seguir comprando indefinidamente y a probar otros productos y servicios de la compañía. Los clientes detractores también promueven a la compañía pero en forma negativa; es decir, alertan a todo aquél que quiera escucharlos de no comprar productos o servicios con esta compañía, generan sobrecostos porque reclaman por todo y por todos los canales posibles, y hacen miserable la vida a los empleados de la compañía con su resentimiento, quejas y comentarios negativos.

Los clientes promotores generan “buenos ingresos” y los detractores “malos ingresos”. Se considera mal ingreso a todo aquel dinero que entra a las arcas de la empresa a expensas (a costa de) de algún cliente. En otras palabras, al ingreso generado dejando clientes insatisfechos.

De igual forma, el ingreso generado sirviendo y deleitando clientes será más rentable, con menos costo, continuo y creciente en el tiempo. Esta es la razón por la cual una compañía que produce alta satisfacción en sus clientes dispone de una maquinaria de generación de crecimiento rentable a futuro, solo limitada por su capacidad de sostener tal maquinaria.

El libro que aborda en detalle esta gran métrica, utilizada por GE y otros importantes líderes de diversas industrias, se llama The Ultimate Question y la página web que agrupa la comunidad que utiliza y evoluciona esta práctica la encuentran aquí

Les dejo un video con algunas preguntas centrales para Reichheld acerca del valor de esta práctica en la que nos deja algunas reflexiones centrales como la utilización del indicador para tomar acción y mejorar la experiencia del cliente y no solo medirlo

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