Servir Clientes – Una paradoja en la organización tradicional

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atisfacer clientes es una prioridad casi obvia para cualquier manager en cualquier tipo de organización (con o sin fines de lucro). Es lo que promulgan en las universidades, es lo que dice la publicidad, es lo que promulgan las empresas en su declaración de principios y valores: “el cliente es nuestra prioridad”, “nos debemos a nuestros clientes”, “los clientes son nuestra razón de existir”, “somos una compañía orientada a clientes”, “nuestros clientes son nuestra pasión”, entre otras

¿Y qué ocurre con estas declaraciones en la práctica?

Que estos principios tan loables, se encuentran internamente con orientaciones, prácticas, indicadores, métricas y presiones que pierden de vista al cliente. Esto es, a todo managerlo miden por sus resultados y contribución a los objetivos financieros de la compañía, mismos para los cuales hay toda una tradición de métricas e indicadores basadas en la contabilidad financiera, que data desde el siglo XVI, y que clasifica los ítemes de ingresos y egresos de una organización pudiendo generar un estado de resultados básico del tipo:Ingresos – Egresos = Utilidad, donde el objetivo central del manager es maximizar la utilidad, para lo cual debe actuar en los 2 lados de la ecuación: maximizar ingresos y minimizar costos. La consecuencia de sus acciones puede verse mensual, trimestral, semestral y/o anualmente.

¿Y cómo se mide el objetivo de satisfacción de clientes?

Si bien existen encuestas de satisfacción, auditorías, mystery shopping, entrevistas, cuestionarios, libros de quejas, reclamos y una serie de prácticas que buscan descifrar el nivel de satisfacción de clientes, estas herramientas y prácticas no son estándares ni están integradas a la operación diaria de un negocio, algunas de ellas carecen de credibilidad, son consideradas superficiales o que no arrojan luces claras de qué hay que corregir en un negocio. Entonces, esta falta de una métrica simple, recurrente y que pueda ser monitoreada periódicamente por los managers, como lo es la rentabilidad que están generando (EBITDA, Margen de Operación y otras bien estandarizadas métricas) no permite generar la evaluación inicial, definir objetivos de satisfacción de clientes, diseñar acciones de mejora monitorear resultados y compensar de acuerdo a desempeño, como  en el dominio financiero. En otras palabras, no permite gestionar y generar elaccountability requerido para ser consistentes y atender este dominio constitutivo de los negocios.

Habiendo descrito el fenómeno, en un siguiente post ofreceré un nuevo descubrimiento de cómo hacerse cargo de este missing fundamental en las prácticas de management de la satisfacción de clientes

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