Liderazgo, Lenguaje y Acción – Un rol que todos podemos jugar

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A continuación les comparto una nota de cobertura periodística, que me envió mi estimado Miguel Angel Gallardo, acerca del pensamiento y la visión de Jim Selman (blog en el que escribe), reconocido líder en la práctica del Coaching Ontológico iniciado por el Dr. Fernando Flores, que dará (además de las que ya ha dado) conferencias en Argentina para desarrollar el Liderazgo desde la perspectiva del Lenguaje y la Acción

Me gustó la conversación porque rescata:

  • La importancia de las conversaciones como marco de lo que es posible y no posible en una organización
  • Como el tipo de conversaciones moldea la cultura (de un país, de una organización, de una comunidad, de una familia, de cada persona) y por lo tanto es un dominio central de intervención para la transformación (evolución, cambio) de la misma
  • El rol de liderazgo que cada uno de nosotros puede jugar para “enamorarse” e incorporar una visión, a partir de la cual constituir un equipo que a través de conversaciones sobre el contexto específico de la visión, coordine acciones para hacerla realidad, generando poco a poco un movimiento cada vez más relevante que termina por transformar cualquier realidad (social, empresarial, económica)

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El liderazgo es una capacidad que todos tenemos

Las conversaciones cotidianas son la materia prima del trabajo de Jim Selman. Para este referente mundial del coaching ontológico, es en las charlas que se dan en los cafés, en los bares y en los pasillos, donde se determina la verdad de las cosas. “En la conversación de todos los días está mi propia definición de lo que es la cultura; ahí radica nuestro sentido común. Tenemos la creencia de que las acciones valen por mil palabras y que las palabras no importan. Muchos creen, por ejemplo, que el chusmerío no importa, ¡pero los chismes pueden llegar a matar a una organización! La ceguera humana es pensar que la conversación no tiene consecuencias. Las palabras crean realidad”, afirma a Para Ti, acomodado en un salón de un hotel cinco estrellas de Retiro, a pocas horas de haber llegado a la Argentina.

Norteamericano de origen, pero radicado desde hace años en Vancouver, Canadá, Selman es pionero a nivel mundial en capacitar los primeros coachs en los Estados Unidos y el primero en publicar artículos de coaching en el marco de los negocios. Con más de 35 años de experiencia como coach ejecutivo, ha realizado numerosas contribuciones para organizaciones gubernamentales y corporaciones multinacionales de los Estados Unidos, Canadá y México, entre otros países. Para la Casa Blanca y el gobierno de Canadá, diseñó programas de cambio organizacional. No es la primera visita de Selman a la Argentina. Vino en 1996, para dictar la primera charla de coaching que se dio en el país. Y, desde entonces, vuelve entre tres y cinco veces por año. “Me gusta mucho Buenos Aires”, asegura. La visita de esta vez está relacionada con la promoción del Congreso Internacional de Liderazgo Emprendedor. Este evento, que se realizará el 29 y 30 de octubre de este año, en el Hotel Sheraton, lo tendrá como expositor de lujo. “El coaching ontológico está basado en la investigación y el estudio filosófico y biológico de la identidad del ser y su accionar. Es un enfoque que cambia la forma en que la gente ve el mundo. Soy parte de un movimiento que hace una distinción sobre las historias de nuestro pasado y aquellas que suponen el futuro como posibilidad”, explica.

El coaching ontológico tiene más de cuarenta años de existencia. Creada por Fernando Flores, actual ministro de Innovación del flamante presidente chileno Sebastián Piñera y maestro de Selman, esta disciplina considera a la persona como un ser lingüístico: “Con las palabras describimos un mundo objetivo, pero también creamos el mundo que describimos. La pregunta es si la conversación que ahora estamos teniendo vos y yo produce más historia o si logra una apertura hacia una posibilidad para generar algo diferente. Cuando le pregunto a la gente quiénes son, lo que les estoy pidiendo es que examinen la conversación que mantienen: ¿soy un espectador que me la paso hablando de la vida en un café? ¿Soy una víctima de mis circunstancias, alguien que se queja del gobierno, de la economía, de todo? ¿O soy un jugador que está tratando de lograr una diferencia a partir de nuevas acciones? Una de las cosas que espero lograr en este próximo congreso es que la gente empiece a percibir que puede ejercer un liderazgo en cuanto a virar el sentido de la conversación, y así darle a la gente el poder de ser responsables de su propio punto de vista”. A la hora de definir qué es un líder, Selman dice: “no es un rol o el resultado de una lista de características. Según yo lo veo, el liderazgo es un fenómeno social; es una capacidad que todos tenemos, aunque con diferente grado de desarrollo, de imaginar, de crear realidad. La idea es devolverle a la gente esa capacidad esencial que tenemos para crear sueños y cumplir una visión”, resume.

¿Por qué plantea la necesidad de un nuevo liderazgo? Cada vez más gente, y en particular los líderes, tienen en claro que la visión tradicional del mundo no está funcionando. Me refiero a un paradigma basado en aprender del pasado, inventar recetas, aplicarlas y esperar resultados. El problema es que el mundo cambia rápidamente y esas recetas ya no están funcionando. Hoy, el conocimiento se vuelve obsoleto antes de que lo lleguemos a aprender. Cinco años atrás, ni Facebook ni Twitter existían. Además, la mayor parte de las ideas básicas en las que creíamos están cambiando. No podemos predecir el futuro. No creo que nadie esté preparado para lo que vendrá. Y en este punto tenemos dos tipos de líderes: los que siguen aplicando esas recetas viejas porque –se supone– deben funcionar, o líderes que dicen ‘Bueno, dejemos atrás todas las recetas y creemos algo totalmente nuevo’.

Mucho se ha dicho sobre que el siglo XXI sería “el siglo de las mujeres”. ¿Cree en un nuevo liderazgo con sello femenino? Si bien se ha dicho eso no creo que el liderazgo se trate de una cuestión de género. Esa lucha nos mantiene empantanados en el pasado. Muchas de las mujeres que tienen éxito como líderes deben, en general, competir con los hombres, perdiendo su esencia. Creo que las mujeres le aportan al liderazgo algo que es específico y distintivo de la mujer: cierta sensibilidad para las relaciones. Pero los hombres también aportan lo suyo, como por ejemplo, su orientación liderada a la acción. Necesitamos de ambos sexos y necesitamos aprender nuevas formas que coordinen nuestras diferencias, en el contexto de una visión o una posibilidad que valga la pena el compromiso.

Proponer algo nuevo, en general provoca miedo en los demás. Puede ser. Pero al igual que un actor que se sube al escenario, uno puede dejar que el miedo lo paralice, o puede subir al escenario a luchar contra ese miedo. El coaching no trata de dar a la gente confianza para luchar contra el miedo, sino que trata de darle a la gente una relación con su propio compromiso de manera tal que tenga una opción: podés tener miedo y no hacer nada, o tener miedo y hacer algo. La idea es actuar. De lo contrario, el temor se transforma en justificación para no hacer nada.

¿Usted piensa que la persona asume los compromisos o más bien intenta eludirlos? El compromiso es básico del ser humano. Puede que no esté consciente de este compromiso. En nuestra cultura, muchos compromisos son heredados: suponemos que son verdad y no nos preocupamos por cambiarlos. Las primeras veces que vine a Buenos Aires, siempre escuchaba a la gente decir que estaba totalmente comprometida. Me costó bastante darme cuenta de que, en realidad, cuando la gente decía eso, lo que verdaderamente quería decir era: “me comprometo en tanto y en cuanto las circunstancias no sean demasiado complicadas”. Y yo a eso lo contrapongo al compromiso de fondo. Te doy un ejemplo: cuando uno se va a casar, organiza las circunstancias alrededor de ese compromiso. Dicen que mientras las personas razonables se adaptan a las circunstancias, las no razonables hacen que las circunstancias se adapten a ellos. Estos son los que están verdaderamente comprometidos, cambian la realidad para que ésta encuadre con su compromiso. Los que no están tan comprometidos, se adaptan a los circunstancias. Vos y yo crecimos en un mundo en donde ser razonable es una virtud: lo que vos esperás es lo razonable. Yo digo: hoy, ser razonable, es un compromiso a más de lo mismo.

Una de sus visitas fue en 2002, y en esa ocasión señaló “la gran oportunidad” que la crisis le planteaba a los argentinos. ¿La supimos aprovechar? Aquella vez lo que sentí fue resignación. Cada vez que a lo largo de mis charlas hablaba de cambio y posibilidad, escuchaba entre veinte y treinta veces al día: “Es muy difícil”. Eso, para mí, significa: “Ok, tenemos mucho por hacer, pongámonos a trabajar”. Sin embargo, tardé mucho en entender que en la Argentina esa es una manera de decir “no es posible. ¿Para qué preocuparme si no lo vamos a hacer? Pasemos a otra cosa”. No soy especialista, pero siento que eso que escuchaba en el 2002 aún no ha cambiado. Es más: siento como ahora todos en su conjunto se hubieran rendido. Es como una voz que no para de hablar de sí misma, de por qué las cosas no van a cambiar. Según lo veo, esto tiene que ver con el gran apego que la Argentina tiene a su 200 años de historia. ¡Una conversación sobre el pasado! En consecuencia, todas las acciones están organizadas hacia el pasado y eso genera más de aquello de lo que nos quejamos. Eso puede hacer que terminemos ahogándonos en nuestro pasado, en nuestra historia. Esa es la definición de una víctima. Hay que entender que el pasado es historia y ¡hay que dejarla ir! Y, más que continuar discutiendo sobre quién tiene la razón o qué sucedió en el pasado, hay que prestar atención en crear aquello que es nuevo. Otra vez: si uno quiere un futuro diferente (desde una empresa hasta la sociedad), debe tener una conversación diferente. Llenarla de propósito, posibilidad, visión y compromiso.

En nuestro país la palabra ‘líder’ tiene otras connotaciones. En 2002, durante un congreso que hice acá, un señor se paró y me dijo: “Jim, muy lindo todo lo que decís, pero vos no entendés cómo somos los argentinos. Nosotros esperamos el líder que nos venga a salvar”. Entonces, yo le pregunté por qué no se tomaba él el trabajo de convertirse en líder, hasta que ese líder llegara. Si tomás una posición para la posibilidad y organizás tu trabajo alrededor ella, generarías un contexto diferente. Creo que si no hacemos cambios profundos al nivel del ciudadano individual y no asumimos responsabilidades de forma personal, corremos el riesgo de destruirnos, como –por poner un ejemplo macro– le pasó a Lehman Brothers, Enron y 200 empresas que estaban más comprometidas con su propia historia que con lo que estaba sucediendo.

¿No lo ve como la utopía nacional? No creo. Es cierto que, culturalmente, se supone que el líder es aquel que tiene carisma y que guiará a las masas hacia la tierra prometida. Ese perfil no desaparecerá. Pero, mientras tanto, uno tiene que tomar el papel de líder hasta que ese líder venga. En mi experiencia, todo comienza con un individuo o con un grupo de individuos que crean una posibilidad y que hacen de ella el contexto para sus conversaciones y acciones. Ahora bien: todos los libros de liderazgo están escritos después del hecho: hablan sobre el éxito del líder, de la explicación del modelo. Lo que yo pregunto es quién es el líder antes de que la historia haga de esa persona un líder. A la conversación sobre una India libre, Gandhi la instaló cuando esa realidad era imposible. Sin embargo, él vivió esa visión como posibilidad. Más tarde, algunos empezaron a creer en esa visión y, mucho después, todos se convencieron de ese sueño. El verdadero liderazgo de mercado está en comprometerse con una posibilidad antes de que haya pruebas fehacientes de que eso es posible. Si querés tener cambio, tenés que ser la visión para el cambio. Y atención: no estoy diciendo hacer el cambio. Digo ser el cambio.

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