En la continuidad operativa de los sistemas computacionales existe una pérdida de valor potencial relevante en el tiempo transcurrido desde la ocurrencia de un evento disruptivohasta que se toma acción y el servicio queda restablecido. Es posible cuantificar estos impactos y diseñar procesos y prácticas para evitar y/o minimizar la pérdida de valor al negocio. Diseño de redundancia, implementación de sistemas de monitoreo, establecimiento de planes de contingencia, son algunos de los elementos a considerar para la gestión efectiva
Situaciones típicas que caracterizan esta pérdida de valor, son aquellas en las que se suspende o interrumpe: la venta (ingreso de órdenes), facturación, despacho y entrega, pagos o transferencia de fondos, servicios y soporte en línea, entre otros
De esta misma manera y con un impacto en ocasiones mucho mayor para el futuro estratégico de un negocio, sucede cuando surgen eventos inesperados (quiebres) que afectan la relación con clientes, las relaciones internas y la relación con proveedores de una organización
Algunos ejemplos de estas situaciones:
- Errores de calidad (no reconocidos a tiempo) que se presentaron en la fabricación de componentes de algunos tipos de carros de Toyota
- Apple y su problema de señal (Antenna Gate) que «casi» fue ignorado por el equipo ejecutivo
- Nokia y la pérdida sistemática de mercado en el segmento de teléfonos inteligentes
- Servicio (pésimo) que recibimos a diario como usuarios del proveedor principal de telecomunicaciones en México
- Situación financiera que se deteriora sistemáticamente sin que se tomen acciones contundentes en el negocio (casos como el de Mexicana, Vitro, entre otros)
- Situaciones al interior de la organización, tales como la ruptura en las relaciones del equipo directivo, problemas entre la administración del negocio y los trabajadores (sindicalizados o no), compromisos incumplidos sistemáticamente entre los actores claves de una cadena de valor al cliente, problemas de colaboración entre áreas (silos)
- Dificultad para desarrollar productos y servicios nuevos en tiempo y calidad
- Problemas para establecer acuerdos y estándares de trabajo entre la empresa y sus proveedores (sean estos desarrolladores de software, constructores, fuerza de venta, transportistas), suspensión de pago a contratistas
- tiempos de respuestas no competitivos en procesos clave que tocan al cliente (ej. tiempos de reposición de tarjetas de créditos bloqueadas o extraviadas por clientes), comentarios negativos recurrentes en las redes sociales
Sin embargo, en este segundo caso y ejemplos donde no son las aplicaciones de TI las que fallan, la identificación de los eventos disruptivos de negocio no aparece explícita enlos sistemas de información ni los reportes operacionales estándares
Son situaciones que incluso para algunos pueden ser un quiebre relevante y para otros no. Y esta diferencia de perspectivas es la que dificulta consensuar el problema y produciracción haciendo, con el paso del tiempo, más grande la pérdida de valor para el negocio
Un quiebre relevante en la gestión de un negocio solo puede ser identificada por un tipo de «observador» (analista) de negocio entrenado (con las sensibilidades incorporadas). A partir de identificar el quiebre se requiere fundamentarlo para «vender» la necesidad de tomar acción y, tal vez el punto más difícil de esta capacidad, es declarar el quiebre por lo general a la alta dirección mostrando los riesgos y pérdida de valor de «no tomar acción» (la dificultad principal radica en que hay que tener el coraje para decir las «malas noticias») posteriormente, movilizar acción que resuelva de fondo el mismo (que por lo general pasa por declarar un equipo – task force o similar – y hacer una oferta para diseñar e implementar una solución al problema
Gráficamente, la correlación sería
Este es el espacio donde se genera la diferencia entre el manejo de información y la capacidad de cuidar preocupaciones y asegurar el éxito de un negocio a largo plazo
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