Dificultad para Aprender ? Una Incompetencia Organizacional muy Costosa

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Una de las manifestaciones de rigidez cultural ocurre cuando las empresas pierden la capacidad de aprender. Esta situación se manifiesta cuando las empresas requieren forzosamente hacer algo distinto de lo que están acostumbradas a hacer para lograr sus objetivos

Ejemplos los hay en abundancia:

  • Crecimiento vía adquisición en el que una compañía compra a otra, particularmente por primera vez, y toma el control de la administración para integrarla en su propia manera de operar (conquistadores y conquistados)
  • Cambios en la industria/mercado orillan a una organización a transformar su modelo de operación
  • Innovación en productos y servicios requieren de una nueva forma de comercialización (canales de ventas, metodología de ventas, competencias de venta, estructuras de compensación, otros)
  • Crecimiento y/o diversificación de una compañía exige nuevas prácticas de gestión en el equipo directivo (cambio de indicadores, incorporar nuevas perspectivas para evaluar el negocio, reinterpretación de la visión)
  • Cambio generacional en una organización incorpora talento (caso de la Generación Y) que trae consigo esquemas y prácticas completamente distintas a las conocidas y utilizadas en la cultura dominante. Otro caso similar se presenta cuando asume un CEO (Director General) completamente ajeno a la administración histórica de la compañía

En las situaciones antes descritas la organización se enfrenta al desafío de aprender o desaprender organizacionalmente. Es decir, que las prácticas y hábitos automáticos de hacer y resolver las situaciones del negocio ya no son efectivas para actuar en el dominio de aprendizaje requerido

¿Cómo se manifiesta lo anterior?

De los primeros síntomas evidentes de la incapacidad para aprender se refleja en que la gente participa en el dominio de aprendizaje con el mismo estado de ánimo como si estuviera actuando donde es competente. Es decir, con convicción, resolución, sin dudas, con certeza, sin asombro, sin curiosidad

Las conversaciones (juntas, reuniones) donde se habla del tema que supuestamente “se está aprendiendo” se estructuran bajo el mismo formato que las juntas de avance de la operación conocida. Es decir, el jefe inquiere y espera respuestas específicas ante tal o cual pregunta. El que reporta, intenta tener todas las respuestas disponibles y ocultar, como mejor pueda, aquellos temas para los que no tiene respuesta o no domina. El jefe, como siempre, al final dice qué es lo que hay que hacer y qué es lo que espera como resultado; a lo que los responsables, igual que como de costumbre, asienten en realizar esas acciones como si lo que se les estuviera pidiendo tuviera absoluta razón de ser

En esta dinámica donde no hay espacio para contar lo que está surgiendo y reflexionar en equipo sobre qué implicaciones pudiera tener ese aprendizaje en la forma como hacemos las cosas hoy y las posibilidades que se pudieran abrir; es prácticamente imposible que nazca algo nuevo, fresco y mucho menos que tenga chance de convertirse en una semilla de transformación de la organización completa

El resultado de esta incapacidad para aprender, que se enquista desde la cabeza a los pies de la organización y se convierte en un rasgo cultural, es devastador:

  • Pérdida total de agilidad (time to market) y de flexibilidad (adaptación a los cambios en las condiciones de satisfacción de clientes y mercados)
  • Obsolescencia acelerada de la oferta de la compañía
  • Aumento notable de ineficiencias, por cuanto se quiere hacer algo nuevo haciendo más de lo mismo y sistemáticamente no resulta
  • Frustración, resignación y desmotivación total en la gente que tiene que andar pretendiendo que tiene control o está en control de todo lo que está haciendo, especialmente de lo que está intentando aprender
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