Ejercicio de Planeación Estratégico-Táctica ? ¿Práctica Generadora de Valor o Desperdicio?

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Este tipo de ejercicios representan una práctica común en la mayoría de las empresas, sean estas muy formales y programadas, más espontáneas o según se requiera

Pero, ¿cuáles son algunas de las tendencias más comunes que rodean esta práctica?

  • Darle o conferirle un carácter demasiado técnico. Es decir, realizar un ejercicio muy enmarcado en tal o cual metodología o que siga la pauta y concepto del último líder en boga (que hay muchos y muy buenos)
  • Abarrotarla de números, estadísticas y datos que miden todo y cada uno de los movimientos en el mercado, propios y de la competencia, que terminan abrumando
  • Que la visión estratégica, las orientaciones y planes estratégicos sean realizados por algún agente/especialista externo y sea presentado al equipo directivo como la ley/verdad
  • Que el líder de la unidad de negocio o empresa considere que la conversación estratégica es una preocupación no operativa, de exclusividad o de competencia particular suya y que el equipo directivo tiene responsabilidad únicamente de ejecución de lo ya definido
  • Que los miembros del equipo directivo sientan que no tienen mucho que aportar a la estrategia y que prefieran que alguien más les diga para dónde va la organización
  • Que la planeación estratégica gire específicamente en torno a cómo conseguir los resultados financieros que los dueños del negocio han declarado como meta

Estas orientaciones ciertamente generan planes estratégicos, objetivos, iniciativas claves, indicadores de efectividad de la estrategia y todo aquello que pueda ser de interés como entregables de estos ejercicios. Sin embargo, lo que no generan es “apropiación”. Es decir, no generan un compromiso emocional y de acción con una línea estratégica (construir una posición estratégica clara y diferenciada en el mercado) y la declaración consecuente que dice: “esta estrategia es mía y yo la convertiré en una realidad”

De lo anterior, es posible entonces proponer una interpretación distinta de lo que es este ejercicio diciendo que la Estrategia es una “conversación recurrente”. Esto es, lo que en un momento del tiempo vemos como visión estratégica, objetivos y estrategias para lograrlos tiene validez y significado en un cierto horizonte de tiempo el cual hay que revisar cada cierto período (al menos 1 vez por año). Entonces, el éxito y la generación de valor del ejercicio de planeación estratégica se fundamenta en lograr producir una conversación impecable entre todos los participantes convocados.

En términos más específicos y conversacionales, los movimientos centrales son los siguientes:

  • En las sesiones de Planeación Estratégica, como parte de la conversación recurrente, volvemos a validar (o invalidar según sea el caso) la visión, declaraciones estratégicas centrales y realizamos una evaluación fundamentada de dónde estamos hoy parados en el mercado y la industria, qué hemos hecho bien (con fundamentos) y qué no hemos hecho bien (con apertura y humildad) nosotros y como referencia algunos otros actores claves (competencia) en el mercado

Esta evaluación en sí ya es un ejercicio que involucra y requiere la participación de todo el equipo directivo, de los actores operativos y del staff, que con sus propios observadores (distintos, válidos y relevantes) permita construir una primera perspectiva de dónde estamos (baseline), que produzca fundamentalmente serenidad como estado de ánimo (“existen oportunidades y estamos consiguiendo aquellas para las cuales sí estamos preparados”)

  • A partir de aquí, de este piso firme, todo el equipo puede entrar entonces en la definición de nuevos objetivos estratégicos (que sean vistos como retadores y alcanzables) y el diseño de estrategias y tácticas para conseguir cada uno. Este trabajo alcanza su máximo valor cuando todo el equipo participa activamente en proponer estrategias, tácticas e iniciativas claves así como su distribución en el tiempo (horizonte del plan) de acuerdo a la dificultad de implementación y contribución a resultados, lo que va configurando la plataforma más sólida para que se conviertan en compromisos de trabajo liderados por los propios participantes y fácilmente vendibles a sus equipos de trabajo más operacionales

¿Por qué tanto optimismo en tratar la planeación estratégica como una conversación rigurosa?

Por los principios básicos que están detrás:

  • Todos somos observadores distintos y disponer de un espacio de escuchar adecuado para la expresión de nuestras preocupaciones, visiones e ideas constituye un satisfactor clave
  • Los compromisos más sólidos que hacemos los seres humanos se dan en condiciones de libertad, perspectiva y visibilidad de todo el contexto
  • Todos queremos hacer bien nuestro trabajo y sentirnos parte activa en las comunidades y organizaciones donde participamos por lo que bajo la configuración de un espacio emocional adecuado naturalmente surge lo mejor de nosotros
  • El trabajo en equipo bien practicado genera productividad, solidaridad, aprendizaje y, como consecuencia, alta motivación

Con todo lo anterior, un resultado de valor (y no desperdicio) de una sesión de planeación estratégica se obtiene cuando los participantes logran:

  1. Una alineación estratégica (consenso) acerca de la situación actual, las oportunidades disponibles y los desafíos que será necesario sortear para lograr los objetivos estratégicos
  2. Un compromiso público y declarado de los miembros del equipo con la implementación del plan estratégico y el liderazgo de las iniciativas centrales
  3. Una convicción de que el equipo, trabajando de esta manera, tendrá muchas más opciones de ser efectivo tanto en la articulación estratégica como en la ejecución
  4. Un estado de ánimo de integridad, confianza y satisfacción con lo producido y, más relevante, con el proceso de planeación estratégica
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