Gabriel García Márquez — Hermoso y Práctico Ejemplo de Liderazgo

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Cuando recibí la noticia de su muerte me sobrevino una profunda tristeza por la pérdida física de este gran personaje y líder en el manejo del lenguaje como creador de nuevas realidades. Además de disfrutar algunos de sus libros me han servido también para hacer mejor mi trabajo de consultor

Un líder, que gracias a él (vida y obra):

  • Si uno viaja a Colombia se encuentra con que existen expediciones y guías turísticos que lo llevan a Macondo, una ciudad inventada en el lenguaje y que cobra vida en el mundo “real”
  • Nos demostró que los seres humanos somos historia, vivimos en historias, necesitamos historias para socializar, para motivarnos, para entender la vida y darle sentido a nuestra existencia. Tan importante son las historias que hoy por hoy podemos ver su creciente influencia en el entretenimiento (las series de televisión – historias – desplazan aceleradamente a las películas tradicionales)
  • Nos enseñó nuevas perspectivas del amor y de cómo expresar nuestras emociones
  • Nos devolvió el gusto y la pasión por la lectura. En medio de la era digital y abundancia de recursos de multimedia, nada más entretenido que leer un libro de García Márquez en medio de la modernidad para volver a soñar
  • Que inspiró a toda una generación de nuevos escritores que han hecho lo propio en Latinoamérica rescatando y revalorizando las raíces culturales de nuestras naciones
  • Que para mover el mundo, con todo el alcance e influencia sobre el poder que alcanzó, nos contó buenas historias y de paso nos llevó a vivir a un mundo de “realismo mágico” (mejor aún que los mundos virtuales de la era digital)

Si hacemos una analogía con las empresas y organizaciones, la comparación es directa respecto a las prácticas y habilidades que definen a un líder efectivo en movilizar a su comunidad de seguidores. Es decir, necesitamos líderes que nos cuenten buenas historias. Historias en las cuales:

  1. Todos los participantes, sin mediar el organigrama, sean actores principales
  2. Se pongan de manifiesto valores nuevos como la inclusión, colaboración, innovación y el desarrollo integral en el mundo empresarial
  3. Se simplifiquen las grandes complejidades tales como: servir a los clientes, transformar una cadena de valor, construir alianzas con proveedores y actores relevantes en la industria
  4. Que permitan a los clientes y consumidores proyectarse y hacer suya las marcas conectándolas con sus vidas y experiencias emocionales

García Márquez nos enseña que, más que metodologías y libros técnicos de cómo hacer negocios, necesitamos mejores historias y para eso nuestros líderes tienen que articularlas y ayudar a sus organizaciones a creerlas posible, vivirlas, construir esos mundos nuevos y hacer que otros cuenten esas “buenas historias” por ellos

¿Qué tan preparados están nuestros líderes para contar esas buenas historias que necesitamos en los negocios?

Utilización de Net Promoter Score (NPS) – Pros y Cons de un Buen Indicador

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Net Promoter Score (NPS) es sin duda un gran indicador para escuchar la experiencia de los clientes con el servicio recibido por una compañía, área o función interna de la organización, porque en su esencia básica le solicita al cliente que evalúe en una escala de 1 a 10 qué tanto estaría dispuesto a recomendar el servicio a sus familiares y amigos cercanos.
Esta simple pregunta es con la que interactuamos diariamente con nuestras redes de relaciones para conseguirnos un restaurante adecuado para celebrar un evento, un buen abogado para tratar asuntos delicados, una persona de confianza que nos ayude en casa, un dentista que haga bien su trabajo, una buena película para el fin de semana, etcétera. La recomendación que nos sirve es aquella con la que nuestras personas más cercanas han tenido mejor experiencia y valoran en lo más alto. Éstos son los servicios que andamos buscando y no otros.

Entonces, las empresas debieran entender que son estos servicios y no otros los que queremos. Aquellos que nos recomendamos unos a otros porque la experiencia emocional que tuvimos en torno a ellos fue no tan sólo agradable sino también memorable.

Pero esto es sólo la dimensión que corresponde a la lectura del indicador. ¿Qué pasa cuando las empresas reciben evaluaciones (menores que 7, como la que yo asigné a un vuelo reciente por Aeromexico) que no reflejan una buena experiencia de los clientes con el servicio que entregan?

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Esta es la dimensión más importante; la dimensión de la ejecución. Aquella que transforma el escuchar en acción colectiva y coordinada para mejorar y transformar la experiencia de los clientes.

Sin embargo, es importante notar que hablamos aquí de dos procesos distintos:
1) El proceso de escuchar la evaluación del cliente con el servicio, y
2) El proceso de mejorar el servicio actual que reciben los clientes

En nuestra experiencia, las compañías por lo general se quedan nada más en el primero (medir) y no logran movilizar en forma efectiva el segundo (mejorar). En algunas organizaciones no dan crédito o no logran articular un buen indicador para medir la satisfacción del cliente. Y en aquellas que logran implementar este proceso (medir); esta medición está completamente desconectada del proceso de corregir (mejorar). En otros casos, el proceso de mejorar no está bien diseñado o implementado que no se logra un cambio en la percepción del cliente.
En todos los casos anteriores, la iniciativa de fortalecer el nivel de servicio pierde fuerza, pasa a segundo plano o simplemente se termina abortando para reutilizar los recursos en temas “aparentemente” más relevantes.

Existen dos peligros que, lamentablemente, suelen ocurrir cuando se implementa un indicador como el Net Promoter Score (NPS) sin antes haber reflexionado sobre sus posibles implicaciones hacia el interior de la Compañía y hacia los Clientes.

El primer peligro es la indiferencia interna hacia el indicador. Tuve la oportunidad de estar presente en una junta de una empresa de buen tamaño cuando se revisaba este indicador y lo que allí sucedió es que los operadores comenzaron a descalificar el indicador diciendo cosas como las siguientes:

  • ¿Por qué los clientes nos calificaron tan bajo?
  • ¿Qué sustento existe para fundamentar estos resultados?
  • ¿En qué parte del proceso se ve reflejado ese 5?
  • ¿Y qué tal que el cliente venía de malas ese día?
  • Lo que pasa es que… necesito más información

Cuando hablamos de NPS debe quedar claro, que lo que este indicador rescata esencialmente es la emocionalidad del cliente, nos dice cuál es la evaluación global de su experiencia con nosotros y eso puede implicar muchas cosas: atención, nivel de servicio, percepción de valor, etc., pero somos nosotros, como empresa, quienes debemos hacer un esfuerzo por entender qué necesitamos mejorar, no sólo para mejorar el indicador, sino para mejorar la experiencia del cliente.

El segundo riesgo viene con el cliente. Cuando a mí me dan a llenar una encuesta y como cliente hago el esfuerzo de responderla, y no veo que hagan nada con eso entonces desconfío y dejo de creer que la empresa me está tomando en serio. El NPS es, en algún sentido, como un cohetón encendido. Si abrimos la puerta para que nuestros clientes nos digan cómo nos ven, necesitamos generar un compromiso serio por hacer que se sientan escuchados y mejorar.

Estos dos riesgos son los que pueden echar a perder una buena métrica, resaltando que, en ambos casos, la propia empresa es la única que puede hacer algo al respecto.

¿Qué hacer entonces?

Primero que nada, prevenir que habrá cierto grado de incredulidad interna acerca del indicador, para lo cual es necesario hacer un esfuerzo para involucrar a toda la organización y construir con ellos los planes para mejorar.

Segundo, comandar las iniciativas que sean prioritarias, definidas muchas de ellas por el propio equipo, con un alto sentido de compromiso, teniendo en mente que, no importa lo bien que salgan las estadísticas de cada departamento,  al final, lo que tiene que salir bien es la experiencia que cada cliente tiene con la empresa.

¿Haz utilizado este indicador alguna vez? Comparte tu experiencia con nosotros en los comentarios.

El Valor del Proceso de Reflexión en los Negocios

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Como nos enseña el Dr. Humberto Maturana: “… El ser humano es el único ser vivo que a través del lenguaje tiene la capacidad de reflexionar sobre su hacer. Y cuando reflexiona sobre su hacer, entonces cambia el hacer”.

Desarrollar la capacidad de reflexionar es indispensable para ser un buen ejecutivo, un buen líder, un buen padre de familia, un buen amigo y, en general, lograr ser efectivos en las relaciones y dominios de acción que más nos importan.

Sin embargo, la capacidad de reflexión no es una habilidad que nos enseñan en la educación tradicional por lo que escasamente tenemos esta capacidad disponible y a la mano para enfrentar nuestros problemas y dificultades. Hemos sido educados en un entorno de acierto y error, en el que se premian los aciertos y se castigan los errores. En un ambiente así, florece entonces la práctica de no aceptar los errores (ocultarlos o negarlos) y culpar a otros por lo que no funcionó bien.

Las consecuencias de vivir culpando a otros por lo que no resultó nos desapropia de las situaciones, daña nuestras relaciones y nos aleja de la posibilidad de reflexionar y por lo tanto de aprender.

Para reflexionar necesitamos soltar nuestras certidumbres y abrirnos a posibilidades distintas (que no vienen con nosotros, que no se me ocurrieron a mi). Es un acto de humildad que comienza y termina con preguntas que lo relacionan a uno con la situación sobre la que se quiere reflexionar. Preguntas tales como:

  • ¿Qué acciones tomé yo que generaron esta situación?
  • ¿Qué me faltó hacer a mí para evitar este desenlace?
  • ¿Dónde estaba yo cuando esto se estaba gestando?
  • ¿A quiénes perjudiqué con estas acciones que son mi responsabilidad?
  • ¿Qué acciones puedo tomar para hacerme cargo del problema?

Hacernos estas preguntas libres de prejuicios y en un estado de ánimo de serenidad y apertura a lo que podamos descubrir no es una tarea fácil para ningún ejecutivo que está acostumbrado hacer gala de sus éxitos, aciertos e intachable imagen ante los demás.

Por esta razón es que normalmente analizar, buscar causas y culpables en cualquier otro lado que no sea el propio es la práctica más común que vemos en las organizaciones; y que normalmente destruyen valor, generan desperdicio (sobrecostos, desgaste, esfuerzos estériles) y muchísimo resentimiento entre colaboradores.

De manera opuesta, lo que se genera cuando se produce una buena reflexión en el espacio de liderazgo puede llegar a ser muy significativo para el desarrollo personal, las relaciones en un equipo de trabajo y los resultados finales como lo muestra esta experiencia personal relatada en el Blog de Harvard, por  Kevin Sharer un CEO ya retirado de la compañía de biotecnología Amgen

Liga a la historia (en inglés)