Experimentando con la Reputación Personal para Aprender de su Relevancia para el Futuro

Nada mejor que experimentar con la propia reputación para aprender de este dominio tan relevante para las personas como para las empresas. Esta entrada continúa la reflexión anterior

¿Qué es lo que se requiere para aprender en este terreno?

Se requiere mucho coraje (encouragement), valentía y determinación porque consiste precisamente en “exponerse” a explorar en el territorio de las opiniones (evaluaciones) de los demás respecto a la contribución (o falta de) de uno mismo.

El salto al vacío aquí es precisamente el “abrirse” (disponerse) a conocer la “verdad de los demás” y suspender por el momento la “verdad propia”; aquella en la que por lo general, somos muy condescendientes con nuestras apreciaciones y la comunidad que nos rodea mucho “más crítica”

En síntesis, lo más seguro es que la gente opine diferente o incluso muy diferente respecto de nuestras acciones en distintos dominios de interés. Y aquí es donde aparece la primera dificultad respecto a aceptar o no una opinión diversa, paso esencial para comenzar a entender y actuar sobre el fenómeno de la reputación personal. Posteriormente, y superado el primer obstáculo arranca el proceso de fortalecimiento de la reputación a través de acciones que precisamente surgen de ese espacio de divergencia de opiniones (lo que estas opiniones que yo acepté como relevantes dicen que falta, que no es consistente, que no satisface criterios ni estándares esperados)

A partir de aquí continúa entonces el proceso de tomar acción sistemática y efectiva para volver a “escuchar” nuevamente las opiniones de nuestras comunidades relevantes para constatar los cambios positivos (o negativos) en nuestra reputación personal y/o empresarial

¿Se trata entonces de darle el gusto a los demás?

Por supuesto que no. La reputación es un espacio de diseño. Es decir, uno define (declara) qué tipo de reputación quiere cultivar. Ejemplo, yo pudiera querer ser reconocido como “un profesional efectivo y con un fuerte sentido humano” o como “un especialista muy competente y de alto costo”. En el caso de una compañía un ejemplo pudiera ser trabajar por conseguir una reputación como “la que entrega un servicio sublime y el mejor lugar para trabajar” o “una compañía innovadora y obsesionada con el diseño”

¿Y qué pasa si no me preocupo de la reputación que construya?

Puedo terminar con una reputación que precisamente se oponga a mis objetivos y propósitos de futuro. Ejemplos:

• Un médico cuya reputación es de irresponsable con el tratamiento de sus pacientes
• Un consultor cuya reputación es la de quedarse a un nivel teórico y no aterrizar sus propuestas
• Una compañía a la que no le importan sus clientes sino únicamente sus ganancias
• Una compañía que utiliza prácticas que rayan en lo ilegal para conseguir sus propósitos

A continuación, les comparto mi experimento personal de investigar sobre mi reputación como Consultor y los resultados obtenidos, utilizando una aplicación sobre internet que, por una tarifa específica, te permite compartir los comentarios específicos que las personas relevantes hacen de las posibilidades que traemos al juego

Mi tarjeta de presentación en la que de paso agradezco sinceramente a todos quienes me evaluaron (y a los que gentilmente lo harán de aquí en adelante)

El diseño que uno haga (o no) sobre el dominio de la reputación lo que finalmente resulte de la misma definirá en gran medida el éxito y sustentabilidad de la oferta personal u organizacional con sus comunidades claves (audiencias) en el futuro. Como verán, una consecuencia nada despreciable !!!

¿En qué consiste la venta? – Más allá de los tecnicismos

 vs  

Ahora que nos preparamos en equipo para una intervención de consultoría en un área comercial, con promesa de aumento significativo de ventas, me vuelvo a encantar con las preguntas fundamentales que permiten revelar el fenómeno de la venta más allá de los tecnicismos tradicionales (precio, plaza, producto, promoción, prospectos, oportunidades y un largo etcétera) que si bien son funcionales muchas veces más lo oscurecen (complican):

• ¿Que tipo de relaciones tenemos y estamos construyendo con nuestros clientes?
• ¿De que preocupaciones relevantes para sus negocios y futuro nos estamos haciendo cargo?
• ¿En qué medida hemos contribuido (o no) al crecimiento y desarrollo de nuestros clientes?
• ¿Qué le hace falta a nuestros clientes para tener mayor capacidad de acción e identidad (fuerza de marca) en el mercado?
• ¿Qué le piden a nuestros clientes sus propios clientes?

¿Qué tanto los conocemos como para responder con fundamento estas preguntas iniciales que pueden ser la base de una estrategia comercial?

Entonces, un par de preguntas centrales para comenzar a entender el fenómeno de la venta son:

¿Qué son los mercados? Los Mercados son Conversaciones entre seres humanos

¿En qué consiste la venta? En construir relaciones duraderas (sustentables, de valor, etc.) en base a promesas mutuas

¿Qué tipo de relaciones podemos construir con nuestros clientes en el mercado?

Los tipos de relaciones que construimos con ellos pueden ser:

1. Relaciones Transaccionales: Son aquellas en las que el foco está puesto en el intercambio (¿Qué te doy?, ¿Qué me das?). Las interacciones (compra-venta) pueden ser esporádicas y se requiere un bajo nivel de confianza (bajo potencial de riesgo en las promesas mutuas)
2. Relaciones de Colaboración: Son aquellas en las que el foco está puesto en atender preocupaciones mutuas y ¿Qué más puedo hacer por tí? Las interacciones son continuas y se requiere un mayor nivel de confianza (el fallar las promesas mutuas representa un quiebre relevante para cualquiera de las partes)
3. Relaciones de Alianza: Son aquellas en las que ambas partes fusionan sus identidades y construyen una oferta con riesgo y valor compartido. Se requiere un alto nivel de confianza (Ej. Amazon y UPS)

A partir de esta pregunta central podemos entonces comenzar a definir algunas prácticas comerciales básicas entre las que se cuenta escuchar a nuestros clientes, caracterizar sus situaciones particulares y producir segmentaciones de acuerdo a sus preocupaciones centrales de negocio

Un ejemplo puede ser un cliente cuyo negocio lo realiza atendiendo clientes de gobierno y por lo tanto, su capacidad financiera está definida por los estándares gubernamentales. Entonces, este cliente puede ser relevante en términos de volumen pero requiere niveles de crédito y plazo muy distintos a otros clientes

Considerando estas distinciones básicas expuestas sobre el fenómeno de la venta, es posible entonces diseñar estrategias comerciales que permitan generar un crecimiento a través de la base de clientes actuales (fortaleciendo las relaciones actuales) y/o desarrollando clientes nuevos (construyendo nuevas relaciones)

La dinámica humana que sustenta estas relaciones en el mercado,  puede desarrollar e incorporar diversas prácticas comerciales y procesos para mantener la recurrencia de las conversaciones y promesas que fluyen de ambas partes pero debe tener siempre presente que la venta es un fenómeno humano y que por lo tanto hay habilidades fundamentales relacioneadas con aprender a escuchar, construir confianza, identificar preocupaciones, diseñar ofertas de valor para sus clientes y cumplir impecablemente sus compromisos para proyectar estas relaciones fundamentales para la vida de un negocio por largo tiempo

Todos necesitamos un buen Coach para lograr hacer la Diferencia

Yo me declaro fanático del Tenis como deporte. Esta caracterización de mí mismo, como “fanático», la baso en que me paso unas 10 horas a la semana jugando o practicando y otras tantas (o más) viendo partidos y síntesis de los diferentes torneos de la ATP (tengo una suscripción anual al Canal TennisTV en mi Ipad)

Pero cuando se trata de efectividad en el tenis debo admitir que tengo mucho camino que recorrer. Y es aquí donde entra el fenómeno del aprendizaje al que me quiero referir haciendo la liga con el Management

Alcanzar un desempeño promedio en cualquier disciplina, se logra bastante bien poniendo el cuerpo en el dominio y practicando lo suficiente. Sin embargo, alcanzar un nivel superior de efectividad no es algo que se pueda lograr sólo, haciendo más de lo mismo o con más ganas

En los últimos dos  meses he estado tomando clases sistemáticamente con un maestro que me ha ayudado a mejorar notablemente la efectividad de mis golpes, cambiar mi entendimiento general sobre el juego y lograr un rendimiento mayor con el mismo esfuerzo. Todo esto aunado a un incremento significativo en mi motivación por este maravilloso deporte

De la misma manera ocurre con el trabajo de un Manager Senior, quien tiene la responsabilidad de lograr objetivos y resultados relevantes a través del desempeño individual y colectivo de un grupo de personas

En esta perspectiva cabe preguntarse también:

• ¿Qué produce el ejecutivo con sus intervenciones (tiros en el tenis)?
• ¿Cuál es el juego que está tratando de jugar con su gente?
• ¿Cuál es el nivel de efectividad que logra en relación al esfuerzo personal que despliega?

Producir un boost (salto) en el desempeño de un ejecutivo no se logra sin el apoyo de un Coach que lo ayude, en una  primera etapa, a reflexionar sobre el entendimiento actual de su rol y, posteriormente, a modificar, ajustar, e incorporar  nuevos hábitos y prácticas que le permitirán alcanzar nuevos niveles de desempeño y efectividad en su gestión con el mismo o incluso menor esfuerzo

Y, lo más importante, conseguir un nuevo nivel de satisfacción y motivación personal en su misión como ejecutivo

En el Tenis, ¿Qué tal el caso de Andy Murray en Wimbledon 2013?

Este torneo lo ganó haciendo precisamente cosas diferentes al pasado con el apoyo del gran Ivan Lendl

Porque como dijo Joel Barker, «cada vez que cambian los paradigmas (avances tecnológicos, redes sociales, nuevos modelos de negocio, nuevas generaciones) todo vuelve a cero», es que aprender es precisamente una profesión en sí mismo y el Coach como catalizador es un rol central en el proceso